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联想:三年河东三年河西的十年

时间:2010-11-29 17:20:43  ;作者:拓展训练  来源:拓展公司  查看:6469  评论:0
内容摘要:“服务的、技术的、国际化的联想”,反映的是杨元庆从“贸、工”突破到“技”的远大志向,在“服务的”和“技术的”联想之梦相继破灭后,仅剩下的“国际化”念想始终难以抹去。当联想决心回归PC主业后,收购IBMPC业务提上日程。2004年4月,联想董事会最终批准这个项目。“PC我们在中国已经有了30%的市场份额,再往上会遇到天花板,但企业必须不断地往前进,这是我们作为管理者的愿望,也是投资人的要求。”杨元庆事后解释为何收购IBMPC时说。

  这家中国旗帜型企业总是善于以某种似曾相识的方式,演绎这“三年河东,三年河西”的十年
  10年前,今天的联想集团刚刚迎来新生。联想2000财年誓师大会上,柳传志向杨元庆、郭为两位少帅分别授予大旗,宣布从2000年5月开始,联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向,并以此分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。
  从以上表述可以看出,刚刚分家出来的联想集团,理想系于正如火如荼的。com大潮上。当年4月18日,投资1亿美元的“FM365”门户网站隆重发布,同年入主赢时通的联想宣称,自己将成为最好的“网络设备提供商”——就像IBM;最好的“网络服务运营商”——就像美国在线;最好的“网络内容提供商”——就像雅虎。这一年,PC市场21%的市场份额不是值得书写的资本,杨元庆开始勾画更大的蓝图——“服务的、技术的、国际化的联想”。他雄心勃勃地说:“2000年前外界说起联想,一定就是PC,但到2005年甚至2010年的时候,大家能够认可联想在整个IT领域里都是非常有实力的企业。”
  2001年4月,杨元庆郑重宣布了联想新世纪第一个“三年规划”:以互联网为核心,从产品和服务两个维度构筑多元化业务。为此,在原有以产品线划分的事业部体制之上,联想划分出了消费IT、企业IT、IT服务、手持设备等六大业务群组。杨元庆许下宏愿,要在10年内把联想建成全球领先的高科技公司,2010年进入全球500强。
  进入全球500强的目标提前两年实现了,2008年7月,联想以167.8亿美元的年销售额排名《财富》500强第499位,成为唯一上榜的中国民营企业。但此时的联想无暇夸耀这一“成绩”,因为它正迎来10年来的首次年度亏损,2008—2009财年第四季度,联想历史性巨亏2.64亿美元,全年亏损2.26亿美元。
  宏愿的达成带不来喜悦,10年间联想所走过的,是一条崎岖之路。
  2005年之前,联想徘徊冲折在专业化与多元化之间。2005—2009年,联想完成了从高调出击成熟市场到收缩深耕本土和新兴市场的轮回。2010年,它又重拾手机业务,把自己的未来压到了“移动互联”上。这让人依稀想起8年前这家公司提出的“PIPES关联应用”战略,当时联想称这是指导联想未来5—10年发展的技术战略路线。
  纵观10年,这家中国科技产业界的旗帜型企业总是善于以某种似曾相识的方式,一次次向业界宣布重大的新策略。“三年河东,三年河西”对于联想这10年来说,是一句贴切的形容语。
  从多元化到专业化
  2000年提出“服务的、技术的、国际化的联想”之后,2001年被联想定为“服务年”,联想宣布向服务转型的3年战略目标。一年之内,联想雷厉风行的收购汉普,携手智软,搭建起“三横四纵”的恢弘布局——政务、金融、保险、电信四大行业,和IT服务平台、水平应用及系统外包三大横向业务领域;2002年是“技术年”,联想召开技术创新大会,提出“PIPES关联应用”,筹备“闪联”,资历老的IT记者当记得那一年杨元庆在京城的大小论坛上满脸兴奋地讲解PIPES为何物,和联想“标准制定者”的志向;紧锣密鼓地,2003年联想提出“国际化年”,将品牌标识“Legend”更换为“Lenovo”,初步定下7年后海外市场占总收入的20%以上的目标。
  然而,在联想沿着“三年规划”执著前行时,却发现形势比人强,虽然自己仍在按部就班的蹈行既定规划,脚步却有些力不从心。
  “以互联网为核心”战略下重金打造的FM365早已淡出联想主营业务,到2003年10月注册过期后,联想居然放弃域名赎回优先权;一系列眼花缭乱的并购之后,“三横四纵”的IT服务对联想总收入的贡献率微乎其微。2000年时,杨元庆将联想的电脑业务比喻成“碗里的”,将服务器、手持、外设等业务称为“锅里的”,而信息运营、IT服务则是“田里的”。三年之后,人们发现联想绝大部分的收入来源仍然在“碗里”。
  这“碗”也不是铁饭碗。当时PC巨头戴尔依靠直销模式在全球势不可挡,2003年,联想的市场份额由近30%下滑至21.3%(Gartner数据),戴尔却以71.8%的高速增幅成为中国PC市场上增长最快的厂商。此时的联想,能否保住中国PC行业龙头的位置成了远比多元化、服务、技术这些长远之计更紧迫的问题。
  于是,2004年2月,联想管理层对三年来联想之路进行深刻反思之后,全面启动以“求实变革、激情创业”为主题的回归。联想承认,2003年预计将完成的销售收入离三年前的规划目标有相当大的差距,“造成没有实现三年规划目标的最主要原因,是对自身主观能力的估计过高,对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于广种薄收”。
  联想毅然从推行“多元化”转而强调“专注核心业务”,数码产品、外设及PC服务器等业务被独立出来。随后IT服务业务作价3亿元,以股权置换方式卖给亚信。经过3年的“多元化之舞”后,联想彻底回归主业。
  走向国际
  “服务的、技术的、国际化的联想”,反映的是杨元庆从“贸、工”突破到“技”的远大志向,在“服务的”和“技术的”联想之梦相继破灭后,仅剩下的“国际化”念想始终难以抹去。当联想决心回归PC主业后,收购IBMPC业务提上日程。2004年4月,联想董事会最终批准这个项目。“PC我们在中国已经有了30%的市场份额,再往上会遇到天花板,但企业必须不断地往前进,这是我们作为管理者的愿望,也是投资人的要求。”杨元庆事后解释为何收购IBMPC时说。
  这笔收购有着绝对的合理性。此前,联想曾在国际市场进行过小规模的“试水”,发现“难度非常大”,于是“借船出海”便成了国际化的更好选择。联想面临的诱惑是巨大的:收购之后将跃升为全球第三大PC厂商,全球占有率由2.2%变为7.8%;将一举获得最先进的PC技术,最高端的ThinkPad品牌,还有IBM遍及世界的销售渠道和企业客户。


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